【‘濤’聲】第二十二篇：2017年3月有價值的商業(yè)內(nèi)參回顧（上）

人工智能應(yīng)用到醫(yī)療行業(yè)的5個經(jīng)驗

IBM CEO羅睿蘭2月20日在2017 HIMSS（醫(yī)療健康信息管理系統(tǒng)協(xié)會）全球大會上說，如今認知計算（用計算機化的模型來模擬人類的思考過程）正在醫(yī)療領(lǐng)域快速發(fā)展，它將引領(lǐng)醫(yī)療領(lǐng)域走向黃金時代。認知計算系統(tǒng)依賴各種人工智能元素，如機器學習、推理、人機交互等。羅睿蘭分享了IBM把人工智能應(yīng)用到醫(yī)療行業(yè)時總結(jié)出的5個經(jīng)驗：

A. 需要很多元素共同作用才能成功地把認知計算同醫(yī)療結(jié)合起來；

B. 必須公開透明是誰訓練了人工智能，“要讓別人對你所做的事有信心，他們就得知道是誰訓練了人工智能，用了什么樣的數(shù)據(jù)。這個行業(yè)里都是專家，他們想去理解答案是如何得出的”；

C. 對人工智能的訓練必須是特定領(lǐng)域的，“在醫(yī)療領(lǐng)域，人工智能必須由醫(yī)療專家訓練”；

D. 必須基于云端，“通過云端它才能無所不在，才能形成規(guī)模，獲得安全保障”；

E. “它必須是一個開放的平臺，這是一個創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)”。

中國經(jīng)濟的四次重啟

洪泰基金創(chuàng)始人盛希泰在清華大學創(chuàng)業(yè)課上說，從1978年到現(xiàn)在，中國經(jīng)濟經(jīng)歷了四次重啟，每一次重啟都有大機遇。第一次是1978年鄧小平開始的改革開放；第二次是1993年鄧小平南巡；第三次是2001年底中國加入WTO。“中國很大的發(fā)展動力是來自于2002年以后，尤其是從2005年到2012年。這8年，中國經(jīng)歷了歷史上最偉大的造富運動。幾乎每一個人，除非只有現(xiàn)金和存款，只要買了一套房子，除了通脹因素之外，身價有非常大的增值。2002年這個節(jié)點對中國太重要了，整個商品涌到全世界，中國變?yōu)槭澜绻�廠。”第四次是現(xiàn)在正在發(fā)生的供給側(cè)改革和雙創(chuàng)時代。

盛希泰說：“ 人在某個時代、某個時點，如果能夠清醒的認識到時代在發(fā)生什么，然后作出判斷，再堅決行動，如果方法得當，運氣又不差，就有可能成功。一個人最大的機會就是能夠與時代同步，與時代共振，而不是五年、十年之后發(fā)現(xiàn)你同學成功了，一拍大腿，我為何當年沒那樣做，這是最愚蠢、最可悲的。”

濤聲：如果說“雙創(chuàng)時代”的變化特征就是更多的人以獨立執(zhí)業(yè)或者以創(chuàng)建小公司的方式生存，那么平臺就會顯得異常重要，問題是平臺的存在方式將會極度的多元化，那么是否找到了共同的核心元素就很重要。

灰犀牛與黑天鵝

記者米歇爾·渥克（Michele Wucker）出版了一本書《灰犀�！�。她創(chuàng)造出一個對應(yīng)于“黑天鵝”的名詞：灰犀牛。黑天鵝指的是只有很低概率會發(fā)生，但卻會帶來巨大影響的事件�；蚁�牛指的是“可怕的、明顯的、高頻率的事件”，它概率高、影響大，在某種程度上是可以預(yù)知的。就好像人們在非洲旅行時，明知道犀牛非常危險，但是仍然會去尋找稀有的犀牛，并且拍照。當犀牛被激怒，直奔你而來時，大多數(shù)人又會當場呆住，想不出有什么解決方案。

內(nèi)容價值和流量價值

馬化騰說，內(nèi)容沒有發(fā)展起來的時候，大家都是以流量為主。未來內(nèi)容的價值、IP的價值會越來越重要。但是也不能說流量不重要，這兩個可能說原來是八二，以后變成五五（都重要），你有流量入口，同時又有內(nèi)容的這種制高點，就是可能兩者都重要。

中國公司的六個問題

美團點評高級副總裁王慧文在內(nèi)部演講中給出了一個判斷：“下一波中國互聯(lián)網(wǎng)如果想回暖的話，一個非常重要的方向是供應(yīng)鏈和toB行業(yè)的創(chuàng)新。”然后，他列舉了6個過往中國公司存在的問題，如果能改變這些問題，就可以實現(xiàn)效率和成本的改變。

A.管理水平低：“其實我們中國企業(yè)的管理水平是非常非常差的，你們難以想象。”王慧文說，以前他還老覺得互聯(lián)網(wǎng)公司因為成長速度快，在管理上同傳統(tǒng)行業(yè)公司相比會存在各種問題，現(xiàn)在看，傳統(tǒng)公司的管理問題也很多。

B.戰(zhàn)略不明晰：“跟很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板交流，問他們說你們公司戰(zhàn)略是什么，大概有一半回答這個問題很明顯是現(xiàn)場隨口講的，有90%的回答出的那個戰(zhàn)略，那句話的陳述方式就明顯不是戰(zhàn)略的陳述方式。在剩下的10%里面，那個戰(zhàn)略不是一個可行戰(zhàn)略，中國企業(yè)的戰(zhàn)略能力太差了。”

C.營銷效率低：“都是無差別營銷，都是效率極低的營銷”。

D.經(jīng)營水平差：“帳算不清，我們這個行業(yè)應(yīng)該見很多餐飲商家，你們認為你們服務(wù)的這些餐飲商家里有幾個能夠把他的帳算清的？我認為在餐飲行業(yè)里能夠把帳算清楚的商家不超過1%，很多商家莫名其妙的倒閉了，而且看起來很牛的品牌，你跟他聊聊，他連帳都算不清，經(jīng)營水平太差了。”

E.技術(shù)理解能力、技術(shù)應(yīng)用差：“過去這些商家根本就沒有科技意識，為什么到互聯(lián)網(wǎng)來的時候，中國的電商把中國的零售全部打慘了，美國雖然零售業(yè)壓力很大，但是美國的沃爾瑪和亞馬遜打了很多年，原因非常簡單，包括沃爾瑪在內(nèi)，美國的傳統(tǒng)企業(yè)技術(shù)實力是非常強的……在美國，任何行業(yè)都是科技業(yè)。”

F.供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)太差：“比如說中國，任何一個餐廳，他從哪兒進貨，沒有專業(yè)的供應(yīng)商，在歐美都是有專業(yè)公司的，所以他們的效率極高。”

企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)有的7個哲學思維

2月20日，日本經(jīng)營四圣之一稻盛和夫在盛和塾例會上說，經(jīng)營者要有出眾的哲學，即思維方式和人生觀：“如果企業(yè)經(jīng)營不順，那既不是干部的責任，也不是員工的過錯，就是經(jīng)營者錯誤的思維方式，除此之外并無其他。”

他曾在盛和塾的內(nèi)刊上詳述京瓷的78條的經(jīng)營哲學，在這次演講中，他分享了其中7條：

A.付出不亞于任何人的努力，“ 除了拼命地工作，再沒有什么經(jīng)營的訣竅了”；

B.謀求慎重堅實的經(jīng)營，消失的企業(yè)與生存下來的企業(yè)的差異在于是否持有實行慎重堅實的經(jīng)營的態(tài)度，“企業(yè)在東證（東京證券交易所）上市后，我對公司的將來擔心得不得了。現(xiàn)在我84歲了，這種想法基本上一直沒變”；

C. 大膽與細心并存，稻盛和夫引用美國作家菲茨杰拉德的話說：“ 對一流頭腦的考驗，是同時擁有兩種截然不同的想法，但仍然能夠執(zhí)行的能力。”

D.挑戰(zhàn)新事物，安于現(xiàn)狀意味著已經(jīng)開始退步；

E.相信人類的無限可能性，要抱有“能力要看將來時”的思維方式，相信自己的能力不會停止于現(xiàn)階段的，從現(xiàn)在開始鍛煉會無限進步。；

F.推進創(chuàng)新領(lǐng)域的工作時，要“樂觀思考，悲觀計劃，樂觀實行”；

G.“要謙虛，不要驕傲”。
 

認知升級的兩個誤區(qū)

獵豹CEO傅盛在自己的微信公號發(fā)表文章說，所謂成長就是認知升級。但“真正的認知需要通過行動來展現(xiàn)，行動一旦缺失，認知容易陷入誤區(qū)。”

他總結(jié)了兩個認知誤區(qū)，第一個誤區(qū)是，“以為自己知道”。他回憶當年周鴻祎和李彥宏之間的搜索之爭，“老周一度總結(jié)為不小心把公司賣了，百度沒賣。他沒想到，當時李彥宏對搜索的認知遠高于他。老周不愿打硬仗，不愿打重型戰(zhàn)役，不愿搞大研發(fā)，不相信算法。那時候賣，本質(zhì)上是打不下去了�？伤�不這么認為。”

傅盛說：“自我否定，就是假設(shè)自己無知，是自我認知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，認知上不了一個新臺階。即使正確信息擺在面前，你也會視而不見。這基本是區(qū)別英雄和凡人唯一的機會了。”

第二個誤區(qū)是， 自認為很重要，但沒有轉(zhuǎn)化成行動。傅盛舉的例子是他對今日頭條的理解，“兩年多前，我說頭條就是移動端的搜索。我當時認為挺重要的，一直到2015年四季度，我才開始召集人馬，著手海外頭條的業(yè)務(wù)…… 不行動的認知，就是偽認知。炫耀自己知道，有什么用？一個浪潮打過來，認知就沒了，如同沒有。真正的認知，必須知行結(jié)合。”

保持業(yè)績的關(guān)鍵不在于為消費者提供完美選擇，而在于提供簡單選擇

前寶潔CEO雷富禮和多倫多大學羅特曼管理學院前院長羅杰·馬丁在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中說，公司保持業(yè)績的關(guān)鍵不在于為消費者提供完美選擇，而在于提供簡單選擇。“留住顧客的重點，并非適應(yīng)不斷變化的需求，以及在理性或感性上保持最大限度的匹配；而是不要讓顧客被迫做出另一選擇。為達到這個目的，企業(yè)必須創(chuàng)造「累積優(yōu)勢（cumulative advantage）」。”

“累積優(yōu)勢”是指在最初競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品或服務(wù)打造成讓消費者在直覺上感到更舒服的選擇。人類的大腦在面對選擇時，情愿重復(fù)做同樣的事，購買最醒目、最領(lǐng)先、最容易選擇的品牌就形成了循環(huán)，能讓公司產(chǎn)品的占有率隨時間而增長。

雷富禮說，建立累積優(yōu)勢有4個基本原則：第一，“出名要趁早”，早期的市場份額非常重要；第二，為用戶習慣而設(shè)計，設(shè)計時要注意“產(chǎn)品設(shè)計元素必須保持一致，讓消費者快速找到產(chǎn)品，找到讓產(chǎn)品融入生活環(huán)境、鼓勵人們使用的最佳路徑”。“頻繁的設(shè)計改變往往無法強化習慣，反而形成了干擾，必須尋找那些能夠真正強化習慣并鼓勵購買的改變”；第三，品牌內(nèi)部創(chuàng)新時要注意，“對于消費者而言，改進要比全新聽起來舒服、安心得多”；第四，保持簡單傳播，“通常情況下，人腦很懶惰，不愿耗費精力理解高度復(fù)雜的信息”。
 

四條創(chuàng)業(yè)生存法則

零售網(wǎng)站防詐騙服務(wù)供應(yīng)商Forter的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO邁克爾·雷特布拉特（Michael Reitblat）總結(jié)了他的四條創(chuàng)業(yè)生存法則：

第一，做好一再失敗的準備，鼓勵團隊的冒險精神，并且要在失敗好保護好他們；

第二，迅速適應(yīng)變化，“ 比競爭對手學得更快，或許是唯一能讓你在競爭中保持優(yōu)勢的能力”，但是抵抗抗拒改變的惰性會很難，“對付惰性改變現(xiàn)有事物，需要很大的勇氣，因為你和周圍的人總能找到借口安慰自己，現(xiàn)狀挺好不用改，而且改變意味著承認現(xiàn)在做得還不夠好”；

第三，蹩腳的計劃也好過沒有計劃，因此，即使變化總是會發(fā)生，也一定要做好計劃；

第四，堅持，“成功不是終點，失敗不是末日：繼續(xù)前進的勇氣才是關(guān)鍵”。

大部分對未來的意見并不存在所謂的“事實”，我們有的僅僅只是看法而已

對沖基金橡樹資本（Oaktree Investment）創(chuàng)始人、聯(lián)席董事霍華德·馬克思（Howard Marks）在給投資者的信中說，專家對于未來的意見總是被給予極大的重視，但意見終究只是意見。大部分對未來的意見并不存在所謂的“事實”，我們有的僅僅只是看法而已。他說，如今的新聞媒體與三四十年前或五十年前完全不同，很多媒體機構(gòu)擁有極其明顯的立場傾向，“即使我們整天閱讀報紙、觀看電視和收聽電臺節(jié)目，都很可能無法全面了解整個事件。無論媒體對即將發(fā)生事件作出多少預(yù)測，無論你觀看與否，都不會對實際結(jié)果產(chǎn)生任何影響；如果人們接受這樣的事實，那么很多人的生活將會變得更加平靜和富有成效。”

霍華德·馬克思說，自己一年前和沃倫·巴菲特共進晚餐時，巴菲特說過，“值得我們關(guān)注的信息應(yīng)該是重要的，而且是可知的”，霍華德引用《觀察家報》上登出的希臘哲學家愛比克泰德（Epictetus）的話說“對于無關(guān)緊要的事情，我們要甘于表現(xiàn)出無知或愚蠢，這樣才有希望取得進步。”橡樹資本創(chuàng)立于1995年，管理著1030億美元資產(chǎn)，是全球不良資產(chǎn)最大的買家。

三個提高組織效率的建議

前阿里巴巴B2B公司總裁衛(wèi)哲說：“商業(yè)的本質(zhì)，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。”他給出了幾點提高效率的建議，我從其中選了三條直接跟人相關(guān)的分享出來。

第一個建議是建立員工自我驅(qū)動機制。淘寶有“賽馬會”，年初，如果你想年底晉升，就報名，想晉升兩級也可以報名，公司會以晉升兩級的標準要求你。淘寶借此營造出“我的級別我做主”和“我的工資我做主”的自我驅(qū)動機制。

第二個建議是在公司內(nèi)建立最小作戰(zhàn)單位，因為公司一旦變大，員工的成就感就會減弱。

第三個建議是在團隊之間建立信任。衛(wèi)哲舉了阿里加班的例子，當時在阿里加班，公司會給每個人15塊晚餐費，一年差不多是兩千多萬。最初的方法是，員工申請、主管批準。后來改了一個方法，跟員工說清楚，加班晚餐是給加班員工吃的，但如果你不加班，又覺得很累，想吃完飯回去，也沒關(guān)系。“反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。”取消了報批制后，加班餐費上升了大概100多萬。

“但計算一下，200多個工作日，每天四、五千人打申請，主管批準發(fā)券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。”他說，類似的制度是愚蠢的制度，組織的效率就是這么下降的。衛(wèi)哲對公司與員工之間建立信任的建議是，“強勢的一方要率先邁出一步”，也就是說，老板和公司要先走出一步。 

李東生壓力最大的時候

TCL董事長李東生接受央視《遇見大咖》欄目采訪，回憶說自己在當年海外并購虧損的兩年，有一段長達七八個月的焦慮期，“睡不好覺，長期這種壓力（導致）體重下降快，那時候我變得特別苗條，原來的衣服特別是褲子都穿不上。好在后來我自己想明白了，實際上你一個人是很難去面對的，我在后來就找整個團隊，大家一起來想辦法，一起來努力，這一個方式我還覺得挺有效的。我們沒法去改變這個經(jīng)營結(jié)果，但是我們面向未來，我們可以通過提升我們的競爭能力，改變我們的組織，改變我們的經(jīng)營方式，來適應(yīng)這種全球化的變化。”